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發表于: 2015-05-27   作者:chelsi916   來源:轉載   瀏覽:
摘要: 第一章???????????引論什么是項目:項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。什么是項目管理:就是將知識、技能、工具與技術應用與項目活動,以滿足項目的要求。項目組合管理、項目集管理、項目管理和組織級項目管理之間的關系:??項目組合管理通過選擇正確的項目集或項目,對工作進行優先排序,以及提供所需資源,來與組織戰略保持一致。項目組合是指為了實現戰略目標而組合在一起管理的項目、項目集

第一章           引論

什么是項目:項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。

什么是項目管理:就是將知識、技能、工具與技術應用與項目活動,以滿足項目的要求。

項目組合管理、項目集管理、項目管理和組織級項目管理之間的關系

   項目組合管理通過選擇正確的項目集或項目,對工作進行優先排序,以及提供所需資

源,來與組織戰略保持一致。

項目組合是指為了實現戰略目標而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合運營

工作。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或直接相關。

項目集是一組相互關聯且被協調管理的項目、子項目集和項目集活動,以便獲得分別

管理所無法獲得的利益

   項目管理辦公室(ProjectManagement Office,PMO)是對與項目相關的治理過程進行標準

化,并促進資源、方法論、工具和技術共享的一個組織部門。

幾種類型的pmo:支持型、控制型、指令型。

 

項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系:

   運營管理負責監督、指導和控制業務運作。運營支撐著日常業務,是實現業務戰略和

戰術目標的必要手段。

運營與項目管理

業務運營的改變也許就是某個特定項目的關注焦點,尤其當項目交付的新產品或

新服務將導致運營的實質性改變時。持續運營不屬于項目范疇,但是它們之間存

在交叉。

項目于運營會在產品生命周期的不同時點交叉,例如:

   在每個收尾階段;

   在新產品開發、產品升級或提高產量時;

   在改進運營或產品開發流程時;

   在產品生命周期結束之前。

   在每個交叉點,可交付成果及知識在項目與運營之間轉移,以完成工作交接。

隨著項目趨于結束,項目資源被轉移到運營中;而在項目開始時,運營資源被

轉移到項目中。

   商業價值:指的是組織所從事業務的整體價值,包括全部的有形價值和無形價值。

   項目經理的能力:知識能力、實踐能力、個人能力

項目經理的角色:是由執行組織委派,領導團隊實現項目目標的個人。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第二章           組織影響和項目生命周期

   組織文化是一種事業環境因素。

       組織結構

 

項目特征

職能型

矩陣型

項目型

弱矩陣

平衡矩陣

強矩陣

項目經理的職權

很小或沒有

小到中

中到大

大到幾乎全權

可用資源

很小或沒有

少到中

中到多

多到幾乎全部

項目預算控制者

職能經理

職能經理

混合

項目經理

項目經理

項目經理的角色

兼職

兼職

全職

全職

全職

項目管理行政人員

兼職

兼職

兼職

全職

全職

 

組織過程資產可分為兩大類:1.流程與程序;2.共享知識庫。

 

干系人是指能影響項目決策、活動或結果的個人、群體或組織,以及會受或自認為會受項目決策、活動或結果影響的個人、群體或組織。

 

項目治理是一種符合組織治理模式的項目監管職能,覆蓋整個項目生命周期。項目治理框架向項目經理和團隊提供管理項目的結構、流程、決策模式和工具,同時對項目進行支持和控制,以實現項目的成功交付。

項目治理為控制項目并確保項目成功提供了一套全面的、一致的方法。

 

階段與階段的關系有兩種基本類型:順序關系、交疊關系。

 

預測性生命周期:也稱為完全計劃驅動型生命周期,是項目生命周期的一種,在項目生命周期的盡早時間,確定項目范圍及交付此范圍所需的時間和成本。

適應項目類型:充分了解擬交付的產品,有厚實的行業實踐基礎,或者整批一次性交付產品有利于干系人。

 

迭代和增量型生命周期:適應項目類型:組織需要管理不斷變化的目標和范圍,組織需要降低項目的復雜性,或者,產品的部分交付有利于一個或多個干系人,且不會影響最終或整批可交付成果的交付。

 

適應型生命周期:也稱為變更驅動方法或敏捷方法,其目的在于應對大量變更,獲取干系人的持續參與。適應項目類型:需要應對快速變化的環境,需求和范圍難以事先確定,或者,能夠以有利于干系人的方式定義較小的增量改進。

 

 

 

 

 

第三章           項目管理過程

   五大過程組:啟動、規劃、執行、監控、收尾。

  

工作績效數據:在執行項目工作的過程中,從每個正在執行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值。例如:工作完成百分比、質量和技術績效測量值、進度活動的開始和結束日期、變更請求的數量、缺陷數量、實際成本和實際持續時間等。

工作績效信息:從各個控制過程收集并結合相關背景和跨領域關系,進行整合分析而得到的績效數據。績效信息的例子有可交付成果的狀況、變更請求的執行狀況、預測的完工估算。

工作績效報告:為制定決策、提出問題、采取行動或引起關注,而匯編工作績效信息,所形成的實物或電子項目文件。例如:狀況報告、備忘錄、論證報告、信息札記、電子報表、推薦意見或情況更新。

  

第四章           項目整合管理

   4.1制定項目章程

  4.2制定項目管理計劃

  4.3指導與管理項目工作

  4.4監控項目工作

  4.5實施整體變更控制

  4.6結束項目或階段

 

   在項目中,應盡早確認并任命項目經理,最好在制定項目章程時就任命,最晚也必須在規劃開始之前。

 

   項目工作說明書(Statement OfWork,SOW)時對項目需交付的產品、服務或成果的敘述性文件。內容包括:業務需要、產品范圍描述、戰略計劃。

  

   項目基準包括:范圍基準、進度基準、成本基準。

   子管理計劃包括:范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質量管理計劃、過程改進計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、干系人管理計劃。

  

   指導與管理項目工作還必須對項目所變更的影響進行審查,并實施已批準的變更,包括:

     糾正措施:為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致而進行的有目的的活動。

           預防措施:為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃而進行的有目的的活動。

           缺陷補救:為了修正不一致產品或產品組件而進行的有目的的活動。

 

   變更請求可以是直接或間接的,可以由外部或內部提出,可能是自選或由法律/合同所強制的。變更請求可能還包括:糾正措施、預防措施、缺陷補救、更新。

   項目的任何干系人都可以提出變更請求。盡管也可以口頭提出,但所有變更請求都必須以書面形式記錄,并納入變更管理和/或配置管理系統中。

 

   監控項目工作主要作用:讓干系人了解項目的當前狀態、已采取的步驟,以及對預算、進度和范圍的預測。

  

   實施整體變更控制主要作用:從整合的角度考慮記錄在案的項目變更,從而降低因未考慮變更對整個項目目標或計劃的影響而產生的項目風險。

 

   配置管理活動:配置識別、配置狀態記錄、配置核實與審計。

 

第五章           項目范圍管理

  5.1規劃范圍管理

  5.2收集需求

  5.3定義范圍

  5.4創建WBS

  5.5確認范圍

  5.6控制范圍

  

   產品范圍:某項產品、服務或成功所具有的特性和功能。

   項目范圍:為交付具有規定特性與功能的產品、服務或成果而必須完成的工作。項目范

圍有時也包括產品范圍。

 

   訪談:是通過與干系人直接交談來獲取信息的正式或非正式的方法,“一對一”談話。

   焦點小組:是召集預定的干系人和主題專家,了解他們對所討論的產品、服務或成果的

期望和態度。

   引導式研討會:把主要干系人召集在一起,通過集中討論來定義產品需求。研討會是快

速定義跨職能需求和協調干系人差異的重要技術。在軟件開發行業,就

有一種稱為“聯合應用設計/開發(JAD)”的引導式研討會。在制造行業

則使用“質量功能展開(QFD)”又稱“客戶聲音”。

 

   群體創新技術

     頭腦風暴。不包含投票或排序

     名義小組技術。用于促進頭腦風暴的一種技術,通過投票排列最有用的創意,以便進

一步開展頭腦風暴或優先排序。

     概念/思維導圖。把從頭南風暴中獲得的創意整合成一張圖的技術,以反映創意之間

的共性與差異,激發新創意。

     親和圖。用來對大量創意進行分組的技術,以便進一步審查和分析。

     多標準決策分析。借助決策矩陣,用系統分析方法建立諸如風險水平、不確定性和價

值收益多種標準,從而對眾多方案進行評估和排序的一種技術。

   群體決策技術

     一致同意、大多數原則、相對多數原則、獨裁。

 

   需求文件:只有明確的(可測量和可測試的)、可跟蹤的、完整的、相互協調的,且主要

干系人愿意認可的需求,才能作為基準。

  

   定義范圍:主要作用是,明確收集的需求哪些將包含在項目范圍內,哪些將排除在項目

范圍外,從而明確項目、服務或成果的邊界。

 

   產品分析技術包括產品分解、系統分析、需求分析、系統工程、價值工程和價值分析等。

 

   備選方案生成是一種用來制定盡可能多的潛在可選方案的技術,用于識別執行項目工作的不同方法。許多通用的管理技術都可用于生成備選方案,如頭腦風暴、橫向思維、備選方案分析。

 

項目范圍說明書是對項目范圍、主要可交付成果、假設條件和制約因素的描述。項目范圍說明書記錄了整個范圍,包括項目和產品范圍。

 

詳細的項目范圍說明書包括以下內容:產品范圍描述、驗收標準、可交付成果、項目除外責任、制約因素、假設條件。

 

  WBS最低層的組件被稱為工作包。

   在“工作分解結構”這個詞語中,“工作”是指作為活動結果的工作產品或可交付成果,而不是活動本身。

  

   創建WBS常用的方法包括:自上而下的方法、使用組織特定的指南和使用WBS模板。

  WBS結構形式,例如:

     以項目生命周期的各階段作為分解的第二層,把產品和項目可交付成果放在第三層。

     以主要可交付成果作為分解的第二層

  WBS包含了全部的產品和項目工作,包括項目管理工作。通過把WBS底層的所有工作逐層向上匯總,來確保既沒有遺漏的工作,也沒用多余的工作。這有時被稱為100%規則。

 

   控制賬戶是一個管理控制點。在該控制點上,把范圍、預算、實際成本和進度加以整合,并與掙值比較,以測量績效。控制賬戶設置在WBS中選定的管理節點上。每個控制賬戶可能包括一個或多個工作包,但是一個工作包只能屬于一個控制賬戶。一個控制賬戶可以包含一個或多個規劃包。規劃包也是WBS的租金,位于控制賬戶之下,工作內容已知,但詳細的進度活動未知。

 

   未經控制的產品或項目范圍的擴大(未對時間、成本和資源做相應調整)被稱為范圍蔓延。變更不可避免,因此在每個項目上,都必須強制實施某種形式的變更控制。

 

 

第六章           項目時間管理

   6.1規劃進度管理

  6.2定義活動

  6.3排列活動順序

  6.4估算活動資源——估算執行各項活動所需材料、人員、設備或用品的種類和數量

   6.5估算活動持續時間

  6.6制定進度計劃

  6.7控制進度

   在項目初始階段,活動屬性包括活動標識、WBS標識和活動標簽或名稱。

  

   緊前關系繪圖法(PDM)是創建進度模型的一種技術,用節點表示活動,用一種或多種

邏輯關系連接活動,以顯示活動的實施順序。

  PDM包括四種依賴關系或邏輯關系:完成dao開始(FS),完成到完成(FF),開始到開始(SS),開始到完成(SF)。

   在PDM圖中,“完成到開始”是最常用的邏輯關系類型,“開始到完成”關系則很少使用。

  

   確定依賴關系:

     強制性依賴關系:強制性依賴關系是法律或合同要求的工作的內在性質決定的依賴關

系。強制性依賴關系往往與客觀限制有關。又稱硬邏輯關系或硬依

賴關系。

     選擇性依賴關系:又稱首選邏輯關系,優先邏輯關系或軟邏輯關系。

     外部依賴關系:是項目活動與非項目活動之間的依賴關系。這些依賴關系往往不在項

目團隊的控制范圍內。

     內部依賴關系:是項目活動之間的緊前關系,通常在項目團隊的控制之中。

 

   提前量和滯后量:

提前量是相對于緊前活動,緊后活動可以提前的時間量。在規劃軟件中,提前量往往

表示為負滯后量。

滯后量是相對于緊前活動,緊后活動需要推遲的時間量。

  

   項目進度網絡圖是表示項目進度活動之間的邏輯關系(也叫依賴關系)的圖像。

 

   資源分解結構是資源類別和類型的層級展現。資源類別包括人力、材料、設備和用品

 

   三點估算:最可能時間(tM),最樂觀時間(tO),最悲觀時間(tP)

             三角分布 tE = (to+tm+tp)/3

            貝塔分布 tE = (to+4tm+tp)/6

  

   儲備分析:

應急儲備:在進行持續時間估算時,需要考慮應急儲備(有時稱為時間儲備或緩沖時間),并將其納入項目進度計劃中,用來應對進度方面的不確定性。應急儲備是包含在進度基準中的一段持續時間,用來應對已經接受的已識別風險,以及已經制定應急或減輕措施的已識別風險。應急儲備與“已知——未知”風險相關,需要加以合理的估算,用于完成未知的工作量。如蒙特卡洛模擬法。隨著項目信息越來越明確,可以動用、減少或取消應急儲備。

管理儲備:用來應對項目范圍中不可預見的工作。管理儲備用來應對會影響項目的“未知——未知”風險。管理儲備不包括在進度基準中,但屬于項目總持續時間的一部分。依據合同條款,使用管理儲備可能需要變更進度基準。

  

   關鍵路徑法:是在進度模型中,估算項目最短工期,確定邏輯網絡路徑的進度靈活性大小的一種方法。這種進度網絡分析技術在不考慮任何資源限制的情況下,沿進度網絡路徑順推與逆推分析,計算出所有活動的最早開始、最早結束、最晚開始和最晚結束日期。

 

   在任一網絡路徑上,進度活動可以從最早開始日期推遲或拖延的時間,而不至于延誤項目完工日期或違反進度制約因素,就是進度靈活性,被稱為“總浮動時間”。

 

   關鍵鏈法(CCM):是一種進度規劃方法,允許項目團隊在任何項目進度路徑上設置緩沖,以應對資源限制和項目不確定性。這種方法建立在關鍵路徑之上,考慮了資源分配、資源優化、資源平衡和活動歷時不確定性對關鍵路徑(通過關鍵路徑法來確定)的影響。關鍵鏈法引入了緩沖和緩沖管理的概念。

   關鍵鏈法增加了作為“非工作進度活動”的持續時間緩沖,用來應對不確定性。放置在關鍵鏈末端的緩沖稱為項目緩沖,用來保證項目不因關鍵鏈的延誤而延誤。其他緩沖,即接駁緩沖,則放置在非關鍵鏈與關鍵鏈的接合點,用來保護關鍵鏈不受非關鍵鏈延誤的影響。

 

   資源優化技術:

         資源平衡:往往導致關鍵路徑改變,通常是延長。

         資源平滑:不會改變項目關鍵路徑。因此,資源平滑技術可能無法實現所有資源的優化。

 

   建模技術:假設情景分析、模擬:常用的是蒙特卡洛模擬法。

 

   進度壓縮

         趕工:通過增加資源,以最小的成本增加來壓縮進度工期的一種技術。趕工的例子包括:批準加班、增加額外資源或支付加急費用,來加快關鍵路徑上的活動。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續時間的,且位于關鍵路徑上的活動。趕工并非總是切實可行,它可能導致風險和/成本的增加。

         快速跟進:一直壓縮技術,將正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分并行開展。快速跟進可能造成返工和風險增加。它只適用于能夠通過并行活動來縮短項目工期的情況。

 

 

第七章           項目成本管理

7.1規劃成本管理

7.2估算成本

7.3制定預算

7.4控制成本

 

在啟動階段可得出項目的粗略級估算(RoughOrder of Magnitude,ROM),其區間為-25%到+75%;之后,隨著信息越來越詳細,確定性估算的區間可縮小至-5%到+10%。

 

掙值管理(EVM)

         計劃價值PV

         掙值EV

         實際成本AC

         進度偏差SV=EV-PV

         成本偏差CV=EV-AC

         進度績效指數SPI=EV/PV

         成本績效指數CPI=EV/AC

         >1在計劃成本之內,=1與計劃成本持平,<1超過計劃成本

 

         預測:

                   完工預算BAC

                   完工估算EAC

                   完工尚需估算ETC

                   假設將按預算單價完成ETC工作:EAC=AC+(BAC-EV)

                   假設以當前CPI完成ETC工作:EAC=BAC/CPI

                   假設SPI與CPI將同時影響ETC工作:EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPIxSPI)]

        

         完工尚需績效指數 >1很難完成,=1正好完成,<1很容易完成

為了按計劃完成,必須維持的效率:TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

為了實現當前的完工估算(EAC),必須維持的效率:TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

 

         績效審查

                   偏差分析

                            成本偏差CV=EV-AC

                            進度偏差SV=EV-PV

                            完工偏差VAC=BAC-EAC

                            正數=在計劃成本之內,零=與計劃持平,負數=超過計劃成本

        

 

第八章           項目質量管理

8.1規劃質量管理

8.2實施質量保證

8.3控制質量

 

現代質量管理方法承認以下幾方面的重要性:

         客戶滿意,預防勝于檢查,持續改進,管理層的責任,質量成本(COQ)。

 

質量成本(COQ):

         一致性成本                                                  非一致性成本

         預防成本                                                       內部失敗成本

                   (生產合格產品)                                     (項目內部發現的)

                   培訓                                                                 返工

                   流程文檔化                                                   廢品

                   設備                                                        外部失敗成本

                   選擇正確的做事時間                                 (客戶發現的)

         評價成本                                                                 責任

                   (評定質量)                                               保修

                   測試                                                                 業務流失

                   破壞性測試導致的損失

                   檢查

在項目期間用于防止失敗的費用                   項目期間和項目完成后用于處理失敗的費用

        

         七種基本質量工具:

                   因果圖,又稱魚骨圖或石川圖。問題陳述放在魚骨的頭部,作為起點,用來追溯問

題來源,回推到可行動的根本原因。

                   流程圖,也稱為過程圖,用來顯示在一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出的過程

中,所需要的步驟順序和可能分支。

                   核查表,又稱計數表,是用于收集數據的查對清單。它合理排列各種事項,以便有

效地收集關于潛在質量問題的有用數據。用核查表收集的關于缺陷數量或

后果的數據,又經常使用帕累托圖來顯示。

                   帕累托圖,是一種特殊的垂直條形圖,用于識別造成大多數問題的少數重要原因。

                   直方圖,是一種特殊形式的條形圖,用于描述集中趨勢、分散程度和統計分布形狀。

與控制圖不同,直方圖不考慮時間對分布內的變化的影響。

                   控制圖,用來確定一個過程是否穩定,或者是否具有可預測的績效。根據協議要求

而制定的規格上限和下限,反映了可允許的最大值和最小值。超出規格界

限就可能受處罰。上下控制界限不同于規格界限。控制界限通常設在離過

程均值(0西格瑪)士3西格瑪的位置。如果(1)某個數據超出控制界限,

或(2)連續7個點落在均值上方,或(3)連續7個點落在均值下方,就

認為過程已經失控。

                  散點圖,又稱相關圖,標有許多坐標點(X,Y),解釋因變量Y相對于自變量X的變化。相關性可能成正比例(正相關)、負比例(負相關)或不存在(零相關)。

 

質量審計:是用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序的一種結構

化的、獨立的過程。

質量審計的目標是:

l  識別全部正在實施的良好及最佳實踐;

l  識別全部違規做法、差距以及不足;

l  分享所在組織和/或行業中類似項目的良好實踐;

l  積極、主動地提供協助,以改進過程的執行,從而幫助團隊提高生產效率;

l  強調每次審計都應對組織經驗教訓的積累做出貢獻。

 

控制質量:主要作用包括:

(1)識別過程低效或產品質量低劣的原因,建議并/或采取相應措施消除這些原因;

(2)確認項目的可交付成果及工作滿足主要干系人的既定需求,足以進行最終驗收。

 

         控制質量過程的一個目的就是確定可交付成果的正確性。開展控制質量過程的結果,是核實的可交付成果。


第九章   項目溝通管理

 

9.1規劃人力資源管理

9.2組建項目團隊

9.3建設項目團隊

9.4管理項目團隊

 

第十章   項目風險管理

 

 

第十一章             項目采購管理

 

第十二章             項目關系人管理

 

 

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